[장사&인생 심리학]지식의 저주(The Curse of knowledge)

출처, 픽사베이

심리학을 기반으로 하지 않은 결정은 없습니다. 
심리학은 우리가 하는 모든 일의 기저에 깔려 있습니다. 
장사든 인생이든 성공하기 위해서 알아야 하는 심리학 지식과 요령들은 무수히 많습니다. 


'더 시스템' 스콧 애덤스가 꼭 알아야 한다는 심리학 용어들에 대해 정리해 보겠습니다. 

 

지식의 저주(The Curse of knowledge)

 

'자신이 아는 것은 상대도 알 것' 이라는 착각에 빠진다. 

자기가 알고 있는 지식을 다른 사람도 알 것이라는 고정관념에 매몰되어 나타나는 인식의 왜곡을 의마한다. 

 

심리학에서 유명한 실험 하나를 살펴보자.

문제 출제자들과 그 문제를 맞혀야 하는 피실험자들이 있다. 

출제자들에겐 누구나 알 법한 노래 제목을 알려준다. 

'애국가'처럼 모든 국민이 따라 부를 수 있는 노래다. 

 

출제자는 그 노래에 박자를 맞춰 손바닥으로 책상을 두드리며 피실험자들에게 리듬을 들려주도록 한다. 

피실험자들은 그 박자를 듣고 노래 제목을 맞혀야 한다. 

과연 결과는 어땠을까

 

실험에 들어가기 전 출제자들에게 정답을 얼마나 맞힐 것 같으냐고 물었다. 

그 결과 무려 80%의 출제자들이 '쉽게 문제를 맞힐 수 있을 것' 이라고 응답했다. 

 

하지만 결과는 놀라웠다. 

정답률은 30% 미만에 불과했다. 

예상치는 80%였지만 결과는 30%에 불과했다. 

정말 큰 차이가 아닐 수 없다. 

 

이 실험은 많은 사람들이 '자신이 아는 것은 상대도 알 것'이라는 착각을 갖고 있다는 사실을 여실히 보여준다. 

이런 현상을 심리학에선 '지식의 저주' 라고 부른다. 

회사라는 조직 내에서도 이러한 지식의 저주 때문에 웃지 못할 일이 자주 생긴다. 

 

 

중요한 문제는 여러번 강조해야한다.

지식의 저주와 관련해 인터넷에서 떠도는 재미있는 일화도 있다.

한 상사가 부하 직원에게 "부의 봉투 하나 갖다 달라"고 말했다. 

상사의 지시를 받은 부하직원은 '부의'라는 말이 뭔지 몰라

봉투에 크게 알파벳 'V'자를 써서 책상에 올려 놓았다고 한다.  

 

당연히 부하 직원이 '부의'라는 단어를 알 것이라고 생각한 상사의 '지식의 저주'가 만든 사례다. 

 

앞선 사례는 웃고 넘길 수 있는 '해프닝'이다.

하지만 안타깝게도 서로 '알고 있겠지'라는 생각에

그냥 넘어가다 보면 의도하지 않게 업무에 지장을 줘

생산성을 떨어뜨리는 안타까운 경우들이 많다. 

 

조직 내 구성원들이 서로 지식의 저주에 빠지지 않고 제대로 '소통' 하려면 무엇이 필요할까?

조직에서 생기는 상황을 토대로 함께 풀어가 보자.

 

A기업의 B부서는 이틀 후 회의에서 신규 프로젝트 기획안을 발표해야 한다. 

팀원들이 각자 프로젝트를 맡아 열심히 기획안을 정리하고 있다. 

마무리에 열중하고 있는 담당 과장에게 팀장이 "잘되고 있어? 정리해 내일 오전에 같이 리뷰하자. 예산수준도 잘 고려하고 있지?"라고 물었다. 

 

그러자 담당 과장은 "네 잘되고 있습니다. 예산을 절감할 수 있게 세부 내용 조율하고 있는 중입니다."라고 자신있게 대답했다. 

 

다음 날 리뷰 미팅 시간이 다가왔고 팀장이 상기된 얼굴로 담당 과장을 질책한다. 

 

"비용이 왜 이래. 이렇게 되면 우리 팀 전체 가용 예산을 넘는데, 저번 팀 미팅 때 타부서 프로젝트 볼륨이 커지면서 전체적으로 예산을 줄여야 겠다고 했던거 모르고 있었나?"

 

담당 과장이 "그래서 애초 계획보다 5000만원 정도 줄였습니다."라고 말하자

팀장은 "그 정도로는 어림없다. 다시 구성해봐"라고 지시했다. 

 

어이없는 결과물에 당황한 리더와 갑작스러운 팀장의 지시에 황당한 구성원.

이런 문제가 생긴것은 서로가 '투명성 착각'에 빠졌기 때문이다. 

 

투명성 착각은 자신이 갖고 있는 생각이나 감정, 의도 등이

상대방에게도 '투명하게' 그대로 전달될 것이라고 믿는 것을 말한다. 

그런데 안타깝게도 조직 내에서 이런 상황은 거의 발생하지 않는다. 

각자 가지고 있는 정보와 처한 환경이 다르기 때문에 제 각각 해석할 수밖에 없는 것이 현실이다. 

 

먼저 팀장 관점에서 생각해 보자

팀장은 '회의 때 한 말'이 있으니 '알아서 예산을 줄여 오겠지'라고 기대할 수밖에 없다. 

그래서 열심히 마무리하고 있는 담당 과장에게 "예산 수준을 잘 고려하고 있지?"라고 가볍게 물은 것이다. 

 

여기에서 리더는 2가지 실수를 했다. 

첫째는 '한 번만' 말하면 모두가 이해했을 것이라는 착각이고 

둘째는 '얼마씩' 절감해야 하는지 명확히 지시하지 않는 채 '알아서' 해줄 것이라고 믿는 점이다. 

 

예산 범위가 정말 중요한 문제였다면 가볍게 묻기보다

따로 자리에 불러 기존보다 얼마의 예산을 줄여야 하는지 명확하게 알려줬어야 했다. 

또 보다 명확하게 왜 예산을 줄여야 하는지에 대한 이유에 대한 설명도 덧붙였어야 한다. 

 

구성원들이 리더가 전달한 '예산 절감'에 대해 리더만큼의 부담감을 느끼지 않은 것은

'중요성'을 충분히 몰랐기 때문이다. 

 

"소통이 결국 성과를 만들어 낸다. "